Образовательный портал

Проблемы развития творческого потенциала менеджеров образования, являются одними из наиболее значимых в теории и практики управленческого образования.

Креативная культура менеджера, включающая в себя умение:

Ø                 видеть проблему и соотносить с ней фактический материал;

Ø                 выразить проблему в конкретной педагогико-управленческой задаче;

Ø                 выдвинуть гипотезу и осуществить мысленный эксперимент;

Ø                 ясно видеть несколько различных возможных путей ее решения и мысленно выбрать наиболее эффективный;

Ø                 распределить решение на шаги в оптимальной последовательности,

рассматривается в качестве важной составляющей его профессиональной компетентности и фактором эффективности управленческой деятельности в условиях инновационного развития образования.

Известные исследования Ф. Эндрюса[1], посвященные зависимость между стилем руководства менеджера и успешностью работы показали, что властный руководитель, ориентированный только на выполнение задания (а не на межличностные отношения), оказывается весьма эффективным лидером в ситуациях, либо очень неблагоприятных для него, либо в очень благоприятных (когда лидер обладает большой властью, находится в хороших отношениях с подчиненными и когда перед группой стоит ясная и отчетливая цель).

В ситуациях, лежащих посередине между крайними вариантами, более эффективным оказывается лидер, ориентированный на межличностные отношения. И второй вывод: «...имеется отчетливая отрицательная корреляция между степенью новаторства группы и успешностью выполнения «менеджером» его административных функций»

Эта отрицательная корреляция особенно выражена, когда руководитель получал высокие баллы за «мастерство межличностных отношений». Однако ряд исследователей отмечает, что здесь не ясно, где причина, а где следствие. Быть может, слишком хорошее администрирование создает чересчур жесткую обстановку в группе, препятствующую новаторским идеям. Но не исключено, что причину и следствие нужно поменять местами. В высоконоваторских группах руководителю труднее выполнять административные функции, и потому он менее эффективен в сфере администрирования.

Таким образом, становится понятным, что для эффективного управления инновационными творческими коллективами, менеджер образования должен обладать особыми профессиональными и личностными характеристиками. К числу последних М. Миксер, например, относит:

1.                 высокую восприимчивость и «чувствительность» к проблемам и людям;

2.                 легкость речевого выражения и легкость формирования двигательных навыков;

3.                 гибкость в обращении с идеями, выраженными в числовой или словесной форме, в вещной форме, а также гибкость в социальном плане;

4.                 оригинальность идей, словесных выражений, чувство юмора;

5.                 способность к абстракции, к организации и синтезированию в процессе обработки информации;

6.                 энергичность;

7.                 настойчивость и упорство в решении задач, вызвавших интерес;

8.                 нетерпеливость при выполнении «рутинных», повседневных, монотонных видов работы;

9.                 хорошее самочувствие и уверенность в ситуациях, связанных с риском;

10.             живое воображение и фантазию.

В настоящей статье мы предпримем попытку высказать некоторые соображения, относительно возможности использования принципов «обучающейся организации для решения проблем формирования и развития этих качеств в процессе организационного обучения.

К. Арджирис определяет организационное обучение как процесс «выявления и корректировки ошибок». По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: «Деятельность индивидов направленная на обучение, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающаяся организационная система».

М. Хубер рассматривает четыре составляющих организационного обучения:

Ø      приобретение знания,

Ø      распространение информации, интерпретация информации

Ø      организационная память.

Он отмечает, что обучение не должно быть намеренным. Более того, обучение не обязательно повышает эффективность обучаемого, даже потенциально. Обучение не обязательно результирует в значительном изменении поведения. Рассматривая поведенческий аспект, Хубер отмечает, что организация учится, если, путем информационных потоков, рамки потенциального поведения изменяются.

П. Вейск утверждает, что база определения обучения – комбинация различных ответов на одинаковый стимул, однако такое редко можно встретить, это значит, что организация не обучается, либо обучается нетрадиционными путями.

Далее он отмечает, что «возможно организации не построены для обучения. Вместо этого, они являются замкнутым набором отношений, тщательно разработанных таким образом, чтобы одинаково реагировать на стандартные запросы».

Или, возможно организационное обучение включает другой тип обучения, который был описан в прошлом: «процесс внутри организации, посредством которого получается знание о взаимосвязи результатов действий и реакциях окружающей среды»

С его точки зрения «более радикальный подход гласит, что индивидуальное обучение совершается, если и когда индивид по-новому реагирует на тот же стимул, но организационное обучение – когда группа людей одинаково реагирует на различные стимулирующие действия».

Ключевое значение в этом контексте приобретает проблема управления знаниями.

Знания как категориямогут быть определены как понимание, осознание, знакомство с чем-либо, приобретенное через исследование, наблюдение, а также виде опыта, полученного со временем. Это интерпретация индивидуумом информации, основанная на личном опыте, навыках и способностях^[2].

Для организации знания определяются как то, что персонал знает о своих поставщиках, клиентах, продуктах, процессах, ошибках и успехах^[3]. Знания могут быть размещены в базах данных или распределены в опыте и информации о практике.

Знания накапливаются в течение всего времени существования организации и позволяют организации развивать интуицию и способности к познанию, которые ведут к лучшему пониманию бизнеса. Данный процесс можно назвать накоплением мудрости организации.

Мудрость приобретается через трансформацию знаний как коллективного опыта и результатов исследований. Модель данного процесса приведена на схеме 1.

 

 

Схема 1. Модель процесса обучения организации.

 

А. Боллинджер и Р. Смит доказали, что совокупное организационное знание, воплощенное в мудрости, отлично от знания отдельных индивидуумов и является стратегическим активом^[4].

Знание удовлетворяет всем условиям стратегического актива:

Ø      Оно не имитируемо и незаменимо

Каждый сотрудник организации вносит свой вклад в организацию, основанный на личной интерпретации имеющейся информации. Групповая интерпретация и усвоение (ассимиляция) знания зависят от синергии всех участников в группе.

Организационное знание построено на уникальной истории прошлого организации и аккумулированного опыта исследований. Нет двух групп или организаций, которые бы думали или действовали одинаковым образом.

Кроме того, синергия отдельных групп не может быть скопирована. Таким образом, знания группы представляют отдельную компетенцию, которая незаменима.

Ø      Редкий актив

Организационное знание- сумма из знаний, умений и навыков работников: «знаю-что», «знаю-как», "

«знаю-почему».

Ø      Ценный актив

Организационное знание выражается в улучшении продуктов, процессов, технологий и позволяет организации оставаться конкурентоспособной и жизнеспособной. Приобретая новое знание первой, организация может вместе с этим приобрести уникальное конкурентное преимущество.

Таким образом, организационное знание является стратегическим активом. Это предполагает, что организации, желающей остаться конкурентоспособной, следует развивать механизмы приобретения необходимых знаний и распространения знаний точно, последовательно, своевременно, в необходимой форме всем, кому они нужны в организации.

Существует много методов и технологий, используемых в настоящее время для управления знаниями. Некоторые организации ориентированы, главным образом на то, чтобы управлять формальным знанием, другие пытаются аккумулировать неявное знание с помощью экспертных систем и систем искусственного интеллекта. Системы управления знаниями основанные на экспертных системах и дедуктивных базах данных позволяют пользователям находить приемлемые решения проблем. Этот подход позволяет фирмам получать знания, отбирая его у экспертов.

Ограничения по использованию данного подхода связаны с необходимостью преодоления культурных барьеров, отказов в предоставлении информации и относительно высоких затрат.

Совместные системы гипертекста хороши для неформального знания и соединения идей без определения статусов участников коммуникаций. Данный метод используется для документирования обсуждений и создания связанных документов по решению какой-либо специфической проблемы. Позднее цепочка рассуждений и различные точки зрения могут быть восстановлены и применены к решению похожей проблемы. Такая система, состоящая из программного обеспечения и базы данных, захватывает и кодифицирует неявное знание.

Интеллектуальные средства применяются, чтобы предвидеть потребности пользователей и отбирать новые знания в существующих базах знаний.

Инструменты сотрудничества, такие как GroupWare полезны для облегчения встреч проектных команд, особенно, когда их участники находятся в разных местах и физически не могут собраться вместе.

Наиболее важные и часто используемые информационные технологии управления знаниями приведены в Таблице 1.

Таблица 1

Методы информационных технологий для управления знаниями

Категория	Метод
Автоматизированные системы	Инвестиции в ИТ Сети Интранет
Программное обеспечение и базы данных	Гипертекстовые системы совместных обсуждений Базы знаний компании Хранение истории переписки e-mail для создания лучших методов Корпоративные "желтые страницы" Личные страницы служащих с помощью интранет
Инструменты сотрудничества	Системы общения Видеоконференции Системы совместной групповой работы Электронные доски объявлений
Интеллектуальные инструменты	Системы поддержки решений, использующие нейронные сети Виртуальная реальность Поисковые системы Интернет Картография знаний

Большинство методов управления знаниями используют компьютерные информационные технологии. Однако, это не обязательное условие для управления знаниями.

Организационным знанием можно эффективно управлять используя традиционные управленческие методы, такие как межфункциональные проектные команды. Формальные обучающие (mentoring) программы позволят высокопоставленным служащим поделиться опытом со служащими среднего и низшего звена.

Некоторые методы, такие как системы управления проектами и системы поддержания взаимоотношений с поставщиками/покупателями используют как IT-технологии, так другие некомпьютерные технологии. Все эти методы приведены в Таблице 2.

Таблица 2

Технологические и нетехнологические методы управления знаниями.

Категория	Метод
Нетехнологические методы	Формальные механизмы обмена информацией. Кросс-функциональные проектные команды. Формальные программы обучения
Методы, сочетающие технологический и нетехнологический подход	Системы управления проектами Системы управления контактами с поставщиками и покупателями

 

 Таким образом, управление знаниями является непременным условием реализации концепции «обучающейся организации».

Говоря об «обучающейся организации», отметим, что этот термин, получивший широкое применение в Европе и Штатах еще более 10 лет назад, стал известен в России совсем недавно. Причина растущего интереса к этому явлению легко объяснима: чтобы обеспечить выживание и процветание организации на рынке, необходимо четко представлять цели ее развития, чутко реагировать на изменения рынка и гибко адаптироваться к новым условиям.

П. Сенге определяет обучающуюся организацию как организацию «в которой нельзя не учиться, потому что обучение так вплетено в повседневные операции. Группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать».

Можно определить обучающуюся организацию как «организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения».

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Основной элемент обучающейся организации – как используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации/менеджеры учатся на своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту. В созидательной обучающейся организации, способности организации/менеджеров не измеряются тем, что они знают (продукт, результат обучения), но тем, как они учатся – процессом обучения. Управленческая практика поощряет, распознает, и вознаграждает: открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и понимания.

Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим и редко достижимым состоянием становится искусство (см. схему). То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства.

 

Схема 2. Уровни обучения.

 

Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы оценки эффективности:

1.                 Группировка предложений по продукту.

2.                 Разработка целей организации на основе анализа потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.

3.                 Согласование и распределение ответственности по показателям верхнего уровня.

4.                 Установка показателей оценки эффективности верхнего уровня.

5.                 Определение факторов влияющих на эффективность.

6.                 Принятие решения о том, какие факторы являются ключевыми.

7.                 Согласование показателей для ключевых факторов.

8.                 Распределение показателей для ключевых факторов.

9.                 Установка показателей.

10.             Установка обратной связи.

Говоря об организационном обучении важно отметить необходимость обучения в первую очередь лидеров, которые станут движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную систему, будет поддерживать, и развивать направленность на умную организацию.

Здесь остановимся на принципах построения эффективной обучающей программы для менеджмента в образовании.

На наш взгляд, такая программа должна удовлетворять трем условиям:

1.                 Обучаемые должны быть способны понять, что преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.

2.                 Преподавание должно быть интересным. Тема должна захватить внимание и мотивировать к обучению.

3.                 Тренинг в учебном классе должен быть непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в повседневной жизни.

И предполагая, что тренинг удовлетворяет перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе обучение быстро забудется.

Рассматривая эффективную обучающую программу нельзя говорить о стандартизированной программе.

Различный дизайн организации и стратегии ее развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет свою структуру и функционирует в специфичной операционной среде, которые предъявляют определенные требования к лидерам.

Опыт подсказывает, что чем ближе тренинг к стратегической позиции организации и личной позиции генерального директора, тем полезнее он будет для его участников. В любом случае, многие генеральные директора имеют проблемы в направлении и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с позицией лидерства. Если такая позиция включает изменения организационной стратегии или культуры, многие лидеры должны будут освоить новые навыки для выполнения своей работы. К сожалению, часто сложно для этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых навыках.

Учебный класс это только учебный класс. И очень сложно связать то, что происходит здесь с реальными задачами менеджмента. Успешная обучающая программа для менеджеров должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.

В основу такого обучения могут быть положены7 принципов обучения лидеров (подход Mercer Delta):

1.                 Принцип ожидания: Лидеры, считающие, что они могут и должны измениться имеют больше шансов на успех.

2.                 Принцип обратной связи: Лидеры, получающие информацию (обратная связь) по поводу того насколько успешно они применяют требуемые навыки и знания, с большей вероятностью изменятся и абсорбируют их.

3.                 Принцип эффективности: Лидеры желают получать новые навыки и знания, если, по их мнению, это ассоциируется с высокой эффективностью.

4.                 Принцип построения навыков: Лидеры с большим успехом могут приобрести новые навыки, если они готовы переоценить и отойти от существующих подходов и сложившейся практики.

 

Схема 3. Позиция построения навыков.

 

5.                 Принцип практики: Чем чаще лидеры практикуют требуемое поведение в течение тренинга, тем больше вероятность понимания и дальнейшего использования в работе.

6.                 Принцип постановки целей: Четкие цели и функциональные планы действий способствуют мотивированию лидеров к освоению и применению новых навыков.

7.                 Принцип поддержки на работе: Лидеры, работающие в окружающей среде, которая поддерживает новые принципы лидерства, имеют больше шансов на осуществление изменения и продолжение использования приобретенных знаний и навыков.

 

Схема4. Поддержка на работе

 

Приведенные принципы не претендуют на полноценную теорию обучения менеджмента, но они представляют обобщение лучших, на наш взгляд, идеи в данной предметной области

Их применение способно создать лидеров, способных стать инициаторами процесса перемен в образовательных учреждениях, организовать и грамотно провести всю организацию через сложный период трансформации и создать если не обучающуюся организацию, то заложить идею обучения и стратегического мышления.