Управление изменениями в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства.
Турбулентная среда бизнеса требует от компаний наличие отряда руководителей, компетентных в управлении организационными изменениями. Для сохранения лидерских позиций компании на рынке руководство должно не просто успешно адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, а изменять их в соответствии со своим видением.
Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.
Итак, что же такое управление изменениями? – по сути, этот термин описывает не руководство непосредственно масштабными организационными изменениями, а управление теми явлениями, которые сопутствуют процессу изменения, будучи связанными с человеческим фактором. В основе самой концепции управления изменениями лежит та мысль, что меняются не организации, а конкретные люди – а значит, чтобы организация изменилась, изменения должны быть поняты, приняты и претворены в жизнь всеми ее сотрудниками.
При этом любые изменения почти всегда вызывают у людей более или менее сильное психологическое сопротивление, и поэтому цели изменений ставятся под угрозу. Необходимые изменения могут саботироваться, игнорироваться, выполняться сугубо формально, «для галочки» - либо в организации могут возникать острые конфликты между руководством и персоналом.
Преодоление такого сопротивления как раз и является важнейшей задачей управления изменениями. Концепция предполагает, что возможно создать воспроизводимую модель успешных изменений, и что существуют конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно.
Таким образом, управление изменениями – это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории.
Можно выделить несколько основных групп компонентов, которые «составляют» успешное управление организационными изменениями:
Ø необходимые инструменты и процессы;
Ø управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства;
Ø потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния. При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:
1. Техническая сторона – цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;
2. Работа с людьми – это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.
Важно отметить, что существует немало статистических исследований, которые подтверждают существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. Рассмотрим конкретные преимущества, которые организация может получить от эффективного управления изменениями:
1. Формирование единого организационного подхода к изменениям – налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения.
2. Смягчение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как падение производительности, конфликты между руководством и сотрудниками, профессиональное выгорание сотрудников, саботаж изменений, уклонение от работы, высокая текучесть кадров и так далее.
3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.
В то время как в зарубежных странах во многих компаниях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных реалиях это большая редкость, так что управлять изменениями приходится не узким специалистам, а попросту тем менеджерам, перед которыми встает такая задача.
Учитывая, что успешное управление изменениями требует специальных знаний и особых компетенций, обучение этой практике оказывается очень полезным для руководителей любого уровня. Хотя тренингов и учебных программ по управлению изменениями на рынке представлено гораздо меньше, чем, к примеру, по лидерству или командообразованию, такое положение дел отнюдь не значит, что направление это менее важно.
Таким образом, можно вполне согласиться с Эриком Фламгольцем в том, что «в настоящее время управление изменениями сформировалось, как наука, но применение методов этой науки на практике является, несомненно, искусством» [2].
Исходя из изложенного выше, очевидно, что организовывать обучение управлению изменениями в теории – представляется не только не эффективным, но и невозможным.
Если человек никогда не участвовал в процессах (проектах) изменений, то всё услышанное им, в лучшем случае, останется пустым звуком.
По мнению Дж. Пфеффера, такое обучение не просто безответственно, но и опасно, особенно если содержит прямые рекомендации. Это связано с тем, что в голове у человека каждому слову (термину) должен соответствовать не только образ, созданный опытом, но и переживание [1].
Не менее опасной представляется убежденность молодых специалистов психологической школы в том, что, проведя в компании два семинара, они провели в ней организационные изменения...
Обучение дисциплине «Управление изменениями», на наш взгляд, будет эффективным, если образовательный процесс будет органично включать в себя различные упражнения, позволяющие реализовать в рамках учебного занятия содержательное взаимодействие между:
Ø обучающимся и преподавателем;
Ø обучающимися друг с другом;
Ø обучающимися и учебным материалом;
Ø обучающимся и собственным жизненным и профессиональным опытом.
Именно такая четырехчленная композиция взаимодействия позволит не только успешно осуществить процесс интериоризации, т.е. «перевода» знания или учебной информации с внешнего на внутренний план, но и осуществить обучение в логике парадигмы «эдуфикации», предполагающей возможность обучающемуся получить подтверждение достоверности осваиваемого знания.
Кроме того, обращаясь к содержательному аспекту обучения, отметим, что проведение сложных деловых игр по дисциплине «Управление изменениями» имеет определенную сложность, связанную с тем, что:
Во-первых, ситуации, предлагаемые для рассмотрения в рамках игрового взаимодействия, получаются излишне громоздкими из-за необходимости включать в них множество разнородной информации.
Во-вторых, зачастую предложенные для игрового моделирования ситуации и проблемы решаются обучающимися на уровне здравого смысла, без опоры на те или иные конкретные предметные знания.
Нам представляется, что наиболее эффективными здесь могут стать небольшие игры-упражнения, которые сочетают в себе, как познавательный, так и проектирующий и состязательный компоненты.
Ниже мы приводим краткую разработку одного такого упражнения, которое носит условное название «Аромат месяца».
Это упражнение больше всего оно подходит для завершения курса, так как содержит ряд предостерегающих советов, касающихся осуществления изменений. Больше всего оно подходит для работы с младшим менеджерским составом или студентами младших курсов.
Участники: максимум 10.
Время 30 минут.
Необходимые средства
1. Квадратный или круглый стол в удобной комнате, на котором можно разложить 20 карточек формата А5 так, чтобы они не перекрывали друг друга.
2. Одна копия документа 1 для каждого участника.
3. Набор из 20 карточек формата А5, приготовленных в соответствии со следующей инструкцией:
Ø Во-первых, вам нужно будет приготовить 10 карточек формата А5 и на каждой из них написать (маркером) название, как это показано в документе 1 (например, на одной карточке будет написано «Каскад», на другой «Вулкан» и т. д.).
Ø Затем приготовьте 10 таких же карточек с определениями, написанными на них (маркером), как показано в документе 1 (например, одна карточка с текстом «Полная концентрация на менеджерах и надежда на то, что изменения впоследствии проявятся сами» и т. д.).
Ø Важно; Убедитесь в том, что карточки не настолько тонки, чтобы текст проступал на оборотной стороне, когда карточки будут лежать на столе, иначе смысл игры будет полностью утрачен!
Перед началом упражнения перемешайте карточки и разложите их на столе текстом вниз.
4. Флипчарт, бумага и маркеры для того, чтобы можно было делать пометки.
5. Символический «приз» для победившей команды (факультативно).
Методика проведения
Шаг 1. Охарактеризуйте упражнение.
Избегайте разговора о «введении» и «целях». Просто скажите, что вы предлагаете сыграть в простую игру, связанную с техниками управления изменениями.
Шаг 2. Разделите группу на две команды и объясните правила игры.
Команды соревнуются друг с другом. Та команда, которая наберет больше очков, побеждает. Счет ведет тренер (вы).
На столе 20 карточек. На 10 из них указаны названия техник управления изменениями, и они перемешаны с другими 10 карточками, где описываются эти техники.
Цель игры: найти связанные пары карточек. За первую пару команде записывается 10 очков, за следующую 9 и т. д.
Ход игры
Каждая команда по очереди переворачивает и показывает всем участникам только две карточки так, чтобы члены обеих команд могли их видеть. Если члены команды решат, что нашли пару (консультации возможны), тогда карточки сдают тренеру.
Если это действительно пара, то тренер записывает присужденные команде очки на флипчарте и изымает эти две карточки из игры.
После этого угадавшая команда имеет право на следующий ход. Если пара была подобрана неправильно, то карточки возвращаются назад на стол, и команде записывается минус 5 очков.
Если команда считает, что карточки не составляют пары, то просто кладут обратно на стол.
Все члены команды должны по очереди открывать карточки.
Победит, скорее всего, та команда, которая лучше запомнит расположение карточек в процессе игры.
Ответьте на любые вопросы о правилах.
Шаг 3. Начните и ведите игру.
На игру у вас уйдет 5-8 минут. Это не означает, что игра будет слишком серьезна! Записывайте счет (10 очков за первую пару, 9 — за следующую и т. д., отнимайте по 5 очков за неправильно подобранную пару). Держите при себе копию документа 1, чтобы контролировать правильность пар.
Шаг 4.Подведите итоги и вручите маленький символический приз победившей команде. Плитка шоколада? Пакетик чипсов?
Шаг 5. Раздайте копии документа 1, где приводятся правильные ответы; попросите участников прокомментировать их.
Вопросы, которые вы можете использовать:
1. Могут ли участники привести какие-либо примеры использования техник из своего жизненного опыта? (Лучше всего спрашивать улыбающихся и уверенных людей, не настаивающих на том, чтобы взгляды их противников непременно были опровергнуты — упражнение не должно никого обидеть!)
2. Что совершенно неправильно в этих техниках?
3. Почему люди используют их?
Шаг 6. Завершите упражнение кратким обзором его целей.
Приложение.
Документ 1
ТЕХНИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ!
Каскад.Концентрация ответственности за изменения полностью на менеджерах или старшем персонале, и надежда на то, что изменения проявятся сами.
Вулкан. Работа с блестящим молодым персоналом в надежде на то, что он даст новый заряд энергии и усилит изменения на высоких уровнях, где менеджеры или старший персонал усердно работают по-старому.
Цветочное шоу.Усиление положительного имиджа уже выдвинувшихся людей и поддержание его, чтобы эти люди стали яркими и запоминающимися «моделями» для изменений.
Раздача слонов.Присуждение «призов» — оборудования, офиса, удобных дежурств, рабочих методов — в качестве награды тем, кто мог бы сопротивляться изменениям.
Глубинная бомба. Удаление неэффективно работающего персонала путем отправки его на комплексные тренинговые программы, с которыми он заведомо не справится.
Мюсли.Обеспечение множества не связанных между собой тренингов — относящихся к изменениям, но не имеющих единого плана и общих целей.
Перераспыление.Называние чего-то хорошо известного новым именем и переобучение в связи с этим всего отдела.
Аромат месяца. Постоянные тренинги всего персонала, проводимые через регулярные промежутки времени в разнообразных формах и с использованием тех методов работы, введение которых теоретически способно вызвать наибольшее сопротивление.
Аркады. Постоянное введение комплексных, мощных, новых технологических систем, мотивированное тем, что это наиболее эффективные методы работы и все, кто примет участие в их внедрении, в любом случае останутся в выигрыше.
Волшебная палочка.Менеджеры, которые руководят изменениями, часто мечтают о ней. Она позволяет: изменить людей за ночь; научить людей делать те вещи, к которым раньше они считали себя неспособными; научить свиней летать.
Список литературы
1. Пфеффер Д. Почему же ничего не выходит/ [Электронный ресурс]: URL: http://www.markus.spb.ru/avtoritet/pfeffer.shtml
2. Фламгольц Э. Менеджмент на молекулярном уровне, или Где прячется конкурентное преимущество/[Электронный ресурс]: URL: http://www.markus.spb.ru/avtoritet/flamgolc.shtml
