Совершенствование управления вовлечённостью персонала
как эффективный способ мотивации работника
в дошкольной образовательной организации
Сероштанова Ксения Николаевна,
старший воспитатель ГБДОУ ЦРР - детский сад № 37
Приморского района Санкт-Петербурга
старший воспитатель ГБДОУ ЦРР - детский сад № 37
Приморского района Санкт-Петербурга
Одна из наиболее перспективных систем мотивации в бюджетной организации выражается в осуществлении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Развитие персонала – это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников. В число социальных программ по развитию персонала организации могут входить следующие направления деятельности:
• обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации;
• применение мотивационно инновационных схем и систем оплаты труда;
• предоставление сотрудникам социального пакета в различном объеме;
• создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного;
• поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации;
• участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п. [3].
Таким образом, необходим комплексный подход к системе мотивации. Одной из групп, с которой необходимо совершенствовать управление вовлеченностью персонала являются сотрудники в возрасте до 35 лет. Это обусловлено тем, что окончив высшее учебное заведение, начинающий воспитатель приходит на работу в общеобразовательное учреждение и сталкивается с отсутствием системы поддержки молодого специалиста. Зачастую молодой специалист сразу попадает в гущу событий отстроенного годами механизма. Вовремя не оказав помощь молодому специалисту, не объяснив ему, что и как устроено в организации, не дав уверенность в собственных силах, можно потерять персонал. Поэтому необходимо предусмотреть систему поддержки молодых специалистов, для управления вовлеченностью персонала и стимулирования его трудовой деятельности. Программа Сообщество по вовлечению персонала на базе ГБДОУ детский сад № 00 Приморского района, рассчитана для поддержки молодых специалистов работающих в учебных заведениях в возрасте до 35 лет. В ходе программы предусмотрены мероприятия направленные на воспитательную, образовательную, информационную поддержку. Молодой специалист не только познакомится с коллегами своего возраста, но также получит практические навыки, которые помогут ему получить первую аттестацию, а также пройти конкурс педагогического мастерства в номинации «Дебют». Данная программа может быть использована блоками и подходить для работников разного стажа. Таким образом, нами разработана и предложена система мотивации молодого специалиста, которая объединяет те потребности, которые в ходе исследования были определены как приоритетные для данной возрастной группы – возможность обучения, корпоративные мероприятия и доплаты. Программа Сообщества по вовлечению персонала может быть распространена также и на другие возрастные группы. На данный момент происходят серьезные изменения в сфере оценивая компетенций педагога. Одним из преимуществ, которое выделяют специалисты, является то, что отпадет необходимость собирать большое количество бумаг, аттестация будет проходить в виде испытания на профпригодность, длительность которого составит 2-3 часа. На первых этапах порядок старой аттестационной процедуры будет сохранен и педагог сможет предоставить свое портфолио в специализированные центры, где по результатам оценки будет присуждена соответствующая категория. Законодательство делит аттестацию педагогов на обязательную и добровольную. Аттестация педагогических работников в целях установления квалификационной категории проводится по желанию педагогического работника. Именно аттестация является тем самым показателем развития карьеры педагога, который оценивает работодатель. В ее содержание включены все аспекты традиционного управления развитием персонала – пройденное обучение, внешняя оценка работы педагога, работа вне предметной области. И большой объем самостоятельной работы над созданием портфолио зачастую отталкивает педагога, а тем самым, отказ от аттестационных процедур, освобождает воспитателя от саморазвития, которое просто необходимо в профессии. Поэтому необходимо определение профилактических мер, ориентируясь на отличительные особенности области образования, и разработку эффективных способов организации коллективной работы педагогов. Задача руководства образовательного учреждения – побудить педагога заниматься саморазвитием, независимо от внешних условий. Для определения настоящего состояния педагога используются различные методики, одна из которых – личный план развития карьеры. Одно из определений карьеры, которое выдвинул А.Я. Кибанов, – индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Действительно, чтобы понимать, куда двигаться дальше, необходимо анализировать свой предыдущий опыт и извлекать из него определенные уроки [2]. При разработке личного плана развития карьеры, мы ориентировались на конечные условия проверки его достижений, т.е. на экспертные формы для аттестации педагогического работника и на показатели эффективности работы педагога, разработанные в ГБДОУ детский сад № 00 Приморского района Санкт-Петербурга. Таким образом, при анализе заполненного плана, руководство может комплексно оценить состояние педагогического работника. Для активизации деятельности пассивных педагогов руководству детского сада было предложено провести эксперимент с творческим объединением представителей каждой из трех групп. Для эксперимента было выбрано отделение дополнительного образования. Педагоги были разделены не по направлениям деятельности, а именно по анализу карьерного плана педагогов. Таким образом, нами выделены три творческие группы, объединившие педагогов хора, экологии, танцев. Карьерный план каждого педагога был переработан и адаптирован под условия совместной работы. В течение года педагоги объединений работали вместе не только над совместной деятельностью подопечных, но и над реализацией разработанного плана [1]. В каждой группе находился «активный педагог», который мог контролировать всю деятельность и отчитывать перед руководителем отделения дополнительного образования. Таким образом, работа руководителя также была разгружена. Контролировать деятельность стало намного проще, информацию доносить стало намного быстрее. Отличительной особенностью такого распределения кадров является то, что в распределении по «карьерным перспективам» учитывается нынешнее состояние каждого педагога, в группе точно будет присутствовать «активный» воспитатель, а в методическом объединении, объединяющим в себе педагогов одной педагогической направленности все могут оказаться из категории «подстраивающихся» и «пассивных», что соответственно никак не будет влиять ни на их саморазвитие, ни на развитие их методического объединения. В конце учебного года планируется подвести итоги управления вовлеченностью персонала за год. Во-первых, планируется оценить проекты, которые выполняли творческие объединения, на отчетном концерте отделения дополнительного образования. Во-вторых, подвести количественные итоги – количество человек, повысивших свою квалификационную категорию, количество педагогов, участвовавших в конкурсах, семинарах, мастер-классах и так далее по сравнению с предыдущим годом. Планируется, что результаты покажут, что управления вовлеченностью персонала положительно скажется на динамике роста ведущих показателей педагогической деятельности: количество аттестованных на первую категорию, количество аттестованных на высшую категорию, количество воспитателей, принявших участие в мастер-классах, семинарах, количество педагогов, прошедших курсы повышения квалификации. В итоге планируется, что используя управление вовлеченностью персонала, можно решить следующие задачи, стоящие перед каждым руководителем: улучшение качества конечного продукта деятельности объединенных сообществ за счет сотрудничества «активных», «подстраивающихся» и «пассивных» педагогов; улучшение результатов педагогической деятельности по средствам обмена опытом, поддержки менее мотивированных педагогов более продвинутыми коллегами.
• обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации;
• применение мотивационно инновационных схем и систем оплаты труда;
• предоставление сотрудникам социального пакета в различном объеме;
• создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного;
• поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации;
• участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п. [3].
Таким образом, необходим комплексный подход к системе мотивации. Одной из групп, с которой необходимо совершенствовать управление вовлеченностью персонала являются сотрудники в возрасте до 35 лет. Это обусловлено тем, что окончив высшее учебное заведение, начинающий воспитатель приходит на работу в общеобразовательное учреждение и сталкивается с отсутствием системы поддержки молодого специалиста. Зачастую молодой специалист сразу попадает в гущу событий отстроенного годами механизма. Вовремя не оказав помощь молодому специалисту, не объяснив ему, что и как устроено в организации, не дав уверенность в собственных силах, можно потерять персонал. Поэтому необходимо предусмотреть систему поддержки молодых специалистов, для управления вовлеченностью персонала и стимулирования его трудовой деятельности. Программа Сообщество по вовлечению персонала на базе ГБДОУ детский сад № 00 Приморского района, рассчитана для поддержки молодых специалистов работающих в учебных заведениях в возрасте до 35 лет. В ходе программы предусмотрены мероприятия направленные на воспитательную, образовательную, информационную поддержку. Молодой специалист не только познакомится с коллегами своего возраста, но также получит практические навыки, которые помогут ему получить первую аттестацию, а также пройти конкурс педагогического мастерства в номинации «Дебют». Данная программа может быть использована блоками и подходить для работников разного стажа. Таким образом, нами разработана и предложена система мотивации молодого специалиста, которая объединяет те потребности, которые в ходе исследования были определены как приоритетные для данной возрастной группы – возможность обучения, корпоративные мероприятия и доплаты. Программа Сообщества по вовлечению персонала может быть распространена также и на другие возрастные группы. На данный момент происходят серьезные изменения в сфере оценивая компетенций педагога. Одним из преимуществ, которое выделяют специалисты, является то, что отпадет необходимость собирать большое количество бумаг, аттестация будет проходить в виде испытания на профпригодность, длительность которого составит 2-3 часа. На первых этапах порядок старой аттестационной процедуры будет сохранен и педагог сможет предоставить свое портфолио в специализированные центры, где по результатам оценки будет присуждена соответствующая категория. Законодательство делит аттестацию педагогов на обязательную и добровольную. Аттестация педагогических работников в целях установления квалификационной категории проводится по желанию педагогического работника. Именно аттестация является тем самым показателем развития карьеры педагога, который оценивает работодатель. В ее содержание включены все аспекты традиционного управления развитием персонала – пройденное обучение, внешняя оценка работы педагога, работа вне предметной области. И большой объем самостоятельной работы над созданием портфолио зачастую отталкивает педагога, а тем самым, отказ от аттестационных процедур, освобождает воспитателя от саморазвития, которое просто необходимо в профессии. Поэтому необходимо определение профилактических мер, ориентируясь на отличительные особенности области образования, и разработку эффективных способов организации коллективной работы педагогов. Задача руководства образовательного учреждения – побудить педагога заниматься саморазвитием, независимо от внешних условий. Для определения настоящего состояния педагога используются различные методики, одна из которых – личный план развития карьеры. Одно из определений карьеры, которое выдвинул А.Я. Кибанов, – индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Действительно, чтобы понимать, куда двигаться дальше, необходимо анализировать свой предыдущий опыт и извлекать из него определенные уроки [2]. При разработке личного плана развития карьеры, мы ориентировались на конечные условия проверки его достижений, т.е. на экспертные формы для аттестации педагогического работника и на показатели эффективности работы педагога, разработанные в ГБДОУ детский сад № 00 Приморского района Санкт-Петербурга. Таким образом, при анализе заполненного плана, руководство может комплексно оценить состояние педагогического работника. Для активизации деятельности пассивных педагогов руководству детского сада было предложено провести эксперимент с творческим объединением представителей каждой из трех групп. Для эксперимента было выбрано отделение дополнительного образования. Педагоги были разделены не по направлениям деятельности, а именно по анализу карьерного плана педагогов. Таким образом, нами выделены три творческие группы, объединившие педагогов хора, экологии, танцев. Карьерный план каждого педагога был переработан и адаптирован под условия совместной работы. В течение года педагоги объединений работали вместе не только над совместной деятельностью подопечных, но и над реализацией разработанного плана [1]. В каждой группе находился «активный педагог», который мог контролировать всю деятельность и отчитывать перед руководителем отделения дополнительного образования. Таким образом, работа руководителя также была разгружена. Контролировать деятельность стало намного проще, информацию доносить стало намного быстрее. Отличительной особенностью такого распределения кадров является то, что в распределении по «карьерным перспективам» учитывается нынешнее состояние каждого педагога, в группе точно будет присутствовать «активный» воспитатель, а в методическом объединении, объединяющим в себе педагогов одной педагогической направленности все могут оказаться из категории «подстраивающихся» и «пассивных», что соответственно никак не будет влиять ни на их саморазвитие, ни на развитие их методического объединения. В конце учебного года планируется подвести итоги управления вовлеченностью персонала за год. Во-первых, планируется оценить проекты, которые выполняли творческие объединения, на отчетном концерте отделения дополнительного образования. Во-вторых, подвести количественные итоги – количество человек, повысивших свою квалификационную категорию, количество педагогов, участвовавших в конкурсах, семинарах, мастер-классах и так далее по сравнению с предыдущим годом. Планируется, что результаты покажут, что управления вовлеченностью персонала положительно скажется на динамике роста ведущих показателей педагогической деятельности: количество аттестованных на первую категорию, количество аттестованных на высшую категорию, количество воспитателей, принявших участие в мастер-классах, семинарах, количество педагогов, прошедших курсы повышения квалификации. В итоге планируется, что используя управление вовлеченностью персонала, можно решить следующие задачи, стоящие перед каждым руководителем: улучшение качества конечного продукта деятельности объединенных сообществ за счет сотрудничества «активных», «подстраивающихся» и «пассивных» педагогов; улучшение результатов педагогической деятельности по средствам обмена опытом, поддержки менее мотивированных педагогов более продвинутыми коллегами.
Литература
1. Лэнгле А. Person: Экзистенциально-аналитическая теория личности: сборник статей / пер. с нем. – М.: Генезис, 2005. – С. 126.
2. Мальцева Т.И. Система управления персоналом образовательного учреждения // Проблемы и перспективы развития образования: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). – Пермь: Меркурий, 2012. – С. 43-44. – [Электронный ресурс]: URL: https://moluch.ru/conf/ped/archive/58/2292/ (Дата обращения: 17 января 2020 г.).
3. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата / С.Ю. Трапицын, Е.Н. Агапова, З.В. Апевалова, П.А. Бавина, Г.А. Волковицкая, М.В. Жарова, А.В. Панфилова, О.С. Петрова, Э.Р. Кутыева, К.А. Кисин, И.Н. Чурилина / под ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Юрайт, 2017. – С.164.
2. Мальцева Т.И. Система управления персоналом образовательного учреждения // Проблемы и перспективы развития образования: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). – Пермь: Меркурий, 2012. – С. 43-44. – [Электронный ресурс]: URL: https://moluch.ru/conf/ped/archive/58/2292/ (Дата обращения: 17 января 2020 г.).
3. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата / С.Ю. Трапицын, Е.Н. Агапова, З.В. Апевалова, П.А. Бавина, Г.А. Волковицкая, М.В. Жарова, А.В. Панфилова, О.С. Петрова, Э.Р. Кутыева, К.А. Кисин, И.Н. Чурилина / под ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Юрайт, 2017. – С.164.
